Как эффективное управление ценами позволяет увеличить прибыль компании

При продвижении бизнеса собственникам приходится не только конкурировать с другими компаниями, но и иногда даже «воевать» с собственным персоналом. Причина заключается в том, что каждый сотрудник должен выполнять свои задачи: директор по маркетингу — увеличивать продажи, финансисты — установить контроль над денежными потоками и так далее. В результате складывается ситуация, когда о максимизации прибыли задумывается только руководство или собственники компании.

Владелец одной сети магазинов по продаже одежды хотел увеличить прибыль своего предприятия. Ему требовалось разрешить указанные конфликты и найти способы для наращивания дохода. Итогом стала разработка системы эффективного управления ценами. Для этого потребовалось пройти несколько этапов.

Этап 1: оценка сделок

Для удобства проведения анализа, все сделки, которые совершает компания, делятся на 3 группы:

• высокодоходные;
• среднедоходные;
• низкодоходные.

При разделении используем не стандартную градацию в процентах от цен закупки продукции или уровня получаемой маржи, а валовую прибыль, которую приносят товары. Второй важный нюанс — аудит проводился в отношении компании, у которой часто менялся ассортимент. Поэтому для учета используем только продукцию, которая продавалась в последний год. Если ваш бизнес работает с ассортиментом, который меняется реже, то временной период анализа можно увеличить.

Несмотря на то, что при аудите не учитывалась продукция, которую компания продавала год и более назад, но не планирует выводить на рынок сейчас, данный подход позволяет получить релевантную картину по каждой сделке, отражающую реальное финансовое положение фирмы.

Для упрощения восприятия предоставленной информации на рисунке указан уменьшенный объем данных. При расчете доходности по всем сделкам были учтены все расходы, которые несет компания, включая неявные:

• плата за аренду торгового помещения;
• оплата труда персонала;
• оформление торговой точки;
• обучение персонала;
• реклама и другое.

Приведенный график показывает, что один товар могут купить люди как с высоким, так и с низким доходом. То есть на рынке есть потребители, готовые переплачивать за продукцию. В связи с этим встает задача увеличения сделок, совершаемых с подобными товарами. Такой подход позволит нарастить прибыль.

Более глубокий анализ помогает понять зависимость эффективности сделок от:

• способов реализации товара (каналов продаж);
• типов рекламы;
• типов сегментов аудитории покупателей.

Приведенная зависимость отображена на следующей карте.

Чтобы провести подобный анализ, потребуется большой объем данных. При сотрудничестве с клиентом необходимо получить доступ к его CRM. То есть заказчик предоставляет полную информацию о взаимодействии с покупателями от начала сделки и до ее совершения.

CRM — это эффективный инструмент, который позволяет повысить эффективность продвижения как отдельного товара, так и всей компании в целом. Но он используется в основном маркетологами. Крайне редко встречаются компании, которые применяют CRM для управления ценой. Поэтому в подобных базах данных обычно не отражаются затраты.

Для начала собираем необходимую информацию. В результате создается база данных, которая отражает расходы по каждой сделке (учитываются все затраты, начиная от закупки и заканчивая моментом передачи продукции покупателю). В данном случае таблица была разделена на несколько столбцов в зависимости от типа проданного товара и понесенных затрат.

Для понимания, как используется данный инструмент на практике, рассмотрим пример продажи одного из платьев, которые продает компания.

Этап 2: увеличиваем объемы высокодоходных продаж

Полученная база данных говорит о том, что компания продает продукцию с доходностью от 80% до 120% за вычетом всех расходов. Эти сделки принесли 38,8 миллиона рублей. Основной канал продаж, который приносит такие доходы — интернет-магазин. Причем большинство подобных сделок совершались с постоянными покупателями. Для продвижения высокодоходной продукции компания использовала рассылки в мессенджерах и по e-mail, а также продвигала ее в социальных сетях.

Исходя из приведенной информации, получается, что для увеличения числа подобных сделок компании нужно сосредоточить усилия на развитии интернет-магазина и расширения собственной клиентской базы. Для подтверждения приведенного предположения разрабатывается воронка онлайн-продаж, которая включает в себя все этапы совершения сделки, в том числе и повторные покупки.

Как показывает данный график, привлечение новых клиентов требует больших затрат. Однако уровень конверсии повторных покупок очень высокий. Поэтому средняя доходность по одному клиенту у компании достигает 73%.

Для более детального анализа делим этих покупателей на 2 сегмента:

• люди, которые покупают исключительно по распродаже (доходность сделок не превышает 40%);
• клиенты, готовые покупать новые товары (доходность сделок — 80-120%).

Дальнейший анализ показал, что клиенты второго типа составляют 72% от всей аудитории. Поэтому для продвижения бизнеса и увеличения доходов необходимо акцентировать внимание на поиск платежеспособных покупателей, готовых платить более высокую цену за товар.

До проведенного аудита компания в основном работала на продвижении продаж через маркетплейсы и оффлайн-магазины. При этом, как показал анализ, больший доход приносила собственная онлайн-площадка. То есть аудит показал необходимость закрытия других каналов сбыта. Стоит ли это делать в данных условиях?

Сравнивая среднюю стоимость привлечения клиентов по каждому каналу сбыта, получаем картину, согласно которой компании необходимо увеличивать число оффлайн-магазинов. Этот подход улучшит окупаемость инвестиций. Однако та же картина говорит о необходимости стимулирования повторных продаж через интернет-магазин.

В итоге после проведенного аудита и полученных результатов принято решение реализовать несколько идей:

1. Сосредоточить усилия на продвижение бренда, а не отдельных товаров. Это поможет увеличить объем повторных сделок.
2. Продвигать магазин в маркетплейсах и через оффлайн точки продаж с целью привлечения новых клиентов. Но при этом перевести постоянных покупателей в интернет-магазин.
3. Увеличить расходы на продвижение интернет-магазина.
4. Стимулировать повторные покупки, используя недорогие каналы продвижения (в частности, рассылка через мессенджеры постоянным клиентам).

В рамках анализа была получена информация, что некоторые новые товары хорошо продавались только в отдельных оффлайн-точках. Причем для этого не требовались дополнительные ресурсы для продвижения. Но остальные товары продавались по прежней схеме. Поэтому было принято решение выяснить причины такой «аномалии».

Дальнейший анализ показал, что компания перед выводом нового товара на рынок проводила обучение среди сотрудников. К этой процедуре прибегали 2 раза в год. Как оказалось, каждая программа на этапе разработки проходила тестирование, которое проводилось в указанных оффлайн-магазинах, где регистрировался резкий рост продаж новинок. То есть, исходя из выявленной информации, получается, что:

• персонал становился более квалифицированным, так как вовлекался в проект разработки новой программы;
• сотрудники понимают, какие инструменты следует использовать для продвижения, а от каких нужно отказаться.

Дополнительно компания в некоторых оффлайн-магазинах использовала практику гибкого ценообразования. При этом перед продавцами ставилась задача продать как можно дороже, что отражалось на их зарплате.

Получив такие результаты, были даны рекомендации тренерам изменить программу обучения, чтобы сотрудники всех оффлайн-магазинов не только изучали скрипты продаж, но и получили возможность для тестирования разных вариантов взаимодействия с покупателями. Одновременно с этим была внедрена практика гибкого стимулирования продавцов с учетом цены, по которой они реализуют продукцию. То есть сотрудник мог продавать товар, предлагая дополнительные скидки. Но чем дороже реализуется продукция, тем выше его заработок.

Этап 3: аудит доходности товаров

На третьем этапе работа велась по оптимизации всех затрат:

• коммерческого подразделения;
• производственные;
• операционные и так далее.

Аудит показал, что доходность сделок ниже 40% обусловлена тем, что они совершались в период распродаж, предусматривающих скидки в 35-75%. Одновременно с этим компания несла расходы, связанные с активной рекламой. Распродажи в целом — эффективный инструмент. Он позволяет за короткий период реализовать большое количество товара и получить приток денежных средств, которые в дальнейшем идут на закупку новой продукции. Однако, прежде чем устраивать распродажи, необходимо выяснить, насколько они эффективны для компании.

Анализ показал, что до 47% товаров продается по распродаже. Более глубокий аудит позволил выяснить, что 37% людей, купивших таким образом продукцию, в дальнейшем совершали повторные сделки. Но в этом случае 68% из них делали повторные покупки на распродаже. То есть более половины покупателей не приносит большой прибыли. Поэтому реклама, направленная на продвижение распродаж, не эффективная. Компании следует сосредоточиться на маркетинге новых коллекций или развитие марки.

По итогам анализа были изменены приоритеты продвижения с сегментов, настроенных на распродажу, на сегменты, которые готовы покупать новинки по базовой цене. Но этот процесс привел к определенным проблемам. В частности, в некоторых магазинах осталась одежда не всех размеров. В подобных обстоятельствах спрос на продукцию всегда сокращается, так как отсеивается часть клиентов. При этом в компании ранее оценивали подобные ситуации как падение интереса к определенной продукции.

Кроме того, интернет-магазин продавал одежду, которая хранилась только на центральном складе. Для повышения эффективности бизнеса были использованы следующие подходы:

1. Наладка сквозной логистики между магазинами.
2. Проведение аналитики по остаткам товаров.

Проведенные расчеты показали, что экспресс-доставка между магазинами приносит большую прибыль (или приводит к меньшим убыткам), чем распродажи остатков. Вместе с этим была сокращена площадь оффлайн-магазинов и число сотрудников в городах, где марка хорошо известна. Высвободившиеся ресурсы были направлены на открытие точек в новых населенных пунктах.

После аудита был пересмотрен порядок взаимодействия с маркетплейсами. Эти онлайн-площадки заставляют продавцов постоянно снижать цены и участвовать в распродажах. В ином случае карточка бренда опускается ниже в списке выдачи (то есть продажи начинают падать). Но маркетплейсы не дают информацию о клиентах, купивших товар. В результате эффективность продаж во многом зависит от лояльности не к бренду, а к онлайн-площадке.

Лучше всего изменить подход к маркетплейсам: продавать товары только с собственного склада. Это позволяет получить информацию о конечных клиентах, что дает возможности для развития программ по увеличению повторных сделок.

В итоге были разработаны следующие решения:

1. Перестроить логические схемы, организовав продажи всех товаров (включая остатки) через любой магазин или маркетплейс (где есть спрос на продукцию).
2. Пересмотреть циклы снижения цен.
3. Внедрить новые алгоритмы, определяющие ценообразование.
4. Разработать и внедрить новую программу, направленную на постепенное снижение расходов на оффлайн-магазины.

Кроме того, было предложено увеличение бюджета на продвижение бренда и новых товаров, уменьшив расходы на распродажи.

Этап 4: разработка новых решений

Приведенные выше этапы показали, что, поняв источники прибыли и расходов, становится проще управлять ценами. Однако этого мало. Необходимо автоматизировать каждый процесс. Это позволит создать целую систему по управлению ценовой политикой.

Приведенный график показывает, что до внедрения решений (они рассмотрены далее) продажи товаров приносили убытки. Это обусловлено тем, что при управлении ценами компания не учитывала все расходы. Необходимо разработать решения, устраняющие данный недочет. В частности, нужно учесть даже неявные затраты. В результате получится система, которая автоматически рассчитывает влияние расходов на продукт. После этого все ключевые данные вносятся в CRM, что формирует общую картину реальных возможностей бизнеса.

Помимо учета затрата на единицу продукции необходимо обратить внимание на внешние факторы, способные повлиять на привлекательность товаров:

1. Цена, воспринимаемая покупателями. Этот фактор предполагает, что потребители делают рациональный выбор, исходя из стоимости и качества продукции.
2. Ценность продукта, определяемая покупателями. Данный фактор определяет готовность потребителей платить за марку (в рассматриваемом примере на них приходилось 7% от общего числа покупателей).
3. Конкурентоспособность. Третий фактор предусматривает оценку прямых конкурентов, действия которых могут повлиять на цену продукции заказчика.

Оценить последний фактор в режиме реального времени сложно. Поэтому стоит внедрить алгоритм, который формирует базу данных с ценами, устанавливаемых конкурентами. Одновременно с этим он учитывает изменение продаж с учетом повышения или понижения стоимости конкурирующей продукции.

Благодаря данному алгоритму маркетологи могут:

• эффективнее разрабатывать новые продукты;
• закладывать в продукты только полезные для потребителя характеристики;
• снижать себестоимости продукции.

Определившись с приоритетами развития компании, заказчик должен ежегодно проводить анализ оценки целевого отношения потребителей к его бренду и конкурентам. Далее внедряются расчетные инструменты, посредством которых управляется ценообразование с учетом:

• объема текущих продаж;
• остатков товаров;
• сезонности;
• расходов.

Ранее сотрудники компании проводили подобные операции вручную по каждому товару без учета деталей продаж.

Этап 5: внедрение новых решений и результаты

Для реализации описанных привлекаются все сотрудники, которые должны участвовать в этом процессе. Такой подход позволил повысить эффективность внедрения. Чтобы упростить работу сотрудников, разрабатывается карта бизнес-процессов, которые управляют ценовой политикой.

В результате спустя 6 месяцев прибыль компании вырастет в 2,5 раза только за счет оптимизации расходов. Доходность повысится в 1,5 раза благодаря изменению политики управления распродажами. В 167 раз вырастет клиентская база за счет активного продвижения интернет-магазина. Также на 30% увеличится доля сделок с доходностью более 80%.

В совокупности внесенные изменения помогут компании увеличить свою прибыль в 8,3 раза спустя всего 1,5 года.